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物流改善和物流成本降低的七大靈魂

發布時間:2018/08/15
物流改善和物流成本降低的七大靈魂

  第一個,是以物為本。大家一看到這幾個字很緊張,因為剛剛進來我們光華管理學院,這個門來了一個什么?以人為本,那這個是不是有矛盾呢?不是矛盾的。管人,企業管理的時候,是要求以人為本,把這個事情給做好。但是,當我們考察成本,考察物流、物料流動的時候,是一定要以物為本的。否則的話,我們就會滲入到過多的人為干擾,那么實際上,我們從周轉率,人員的、空間的考核上來講,你想想一下,物料都沒有流動,你資金談何流動呢?舉個例子,我們通常聽到周轉率的時候,你們公司的周轉率多少啊?我們的回答是多少?4個周轉,或者5個周轉,或者是8個周轉,可是我們有沒有分析一下,這個問法就不對,公司周轉率是多少?我們說4個周轉、5個周轉的問法?公司怎么可能只有一個周轉率呢?大家去想象一下,一個公司可能有一千個物料,怎么會只有一個周轉率呢按道理,一千個物料有一千個物料周轉率。那么問你有幾個周轉率,回答有6個周轉率,那你是拿什么來回答的?是財務里面的資金周轉率!可是我們會發現,財務里面的資金周轉率是所有的統計出來的。他是一個最終的數據。你能反應這個物料的周轉嗎?不能反映。所以我們在考核物的時候,不能以錢為本,雖然我們要降低成本,首先要解決物的問題,因為物資是原始的影響因素。這個是我們的一個誤區。

  另外,企業里面去配制這個資源的時候,也是先有物,先有流量,在去算這些配制的東西出去。否則的話,我們以人為本就會出現這樣的一個問題:在植樹節,有三個人去栽樹,一個人專門負責挖坑,一個人專門負責插樹,一個人專門負責填土,看到這個情景,里面沒有栽樹的人,樹放在旁邊,于是就有人問:你們在干啥啊?這個人就回答,“我們在栽樹”。“那么栽樹怎么沒看到栽樹的這個人呢”“我們大家是分工負責的,今天我們栽樹的人病了,但是我在干我的活啊!所以他負責挖坑,我們負責填土,至于有沒有栽樹那不是我們的事,那是他的事。”所以你就會發現每個人都忙死了,結果樹沒栽好。這是做事情的時候以人為本。管理的時候要以物為本,做事情的時候要以人為本,兩者是相輔相成的,那么在管理的過程里面,彼得德魯克說了一句話,我們是先事后人還是先人后事呢他也贊成,先事后人。先把事情弄下來,然后配置人,配置資源的時候,一定是先有物后有人。

  海爾也是這樣的,出現問題先去找原因,先去找事,然后再來涉及到人的問題,否則的話就有人坐著這個上面,考核不到了,因為以物為本在物流管理里面,以物為本會導致什么好什么壞,管的好還是管的壞,但是以為本的話就會導致誰好還是誰壞,那就有點變味了。

  第二個,物流沒有對錯,合理有效的就是最好的。不一定搞現代化的物流就意味著找全自動立體庫,找AGV小車,不一定!我們有一句這樣的話,最合理的是最好的。物流沒有定勢,只有趨勢。在這個問題中,至關重要的是:你的企業里面的物流能不能用現代化的理念,用中國式的手法來解決?用現代化的理念去吸收人家現代化的東西,我可以用中國式的手法來解決。

  實際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達到現代化的解決方法,我們見到過很多外國的物流模式,包括很多的中國企業在做,實際上你不一定要用這個東西,結果用一小部分,或者是各種各樣的模式,你還是自己解決了--中國人的聰明智慧這個時候也可以得到很好的發揮了。所以只有適合企業需要的才是最好的。而我們也要強調,另外一句話,物流管理是企業發展的基礎工作,所以你要降低成本,要先把基礎工作給做好,否則的話,問題不清零,發展等于零。問題到處是。所以企業天天講成本太高了,信息不行了,原因是什么呢?這是物流的基礎工作沒做好,這是個非常基礎的原因。

  第三個,眼中有物,心中無物。開始有點玄乎了,但我們去想想,今天海爾的物流做的很好,這個大家都知道。可是大家不知道,海爾的物流借鑒了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法,也借鑒了日本的管理方法,可是他們的行業是不一樣的,海爾是家電行業,它們是汽車行業,所以不要拘泥形式和理論,需要強調個性化,強調有效,卓有成效地這個模式;另外,蒙牛的管理手法,蒙牛管理的很好,可是如果你去蒙牛,牛根生的辦公室和他的各個部長的辦公室一看,你就會發現了,他這里面也有OEC管理方法,每人每天每事怎么管。可是海爾是家電行業,蒙牛是牛奶行業,它照樣可以用起來,所以不要拘泥部門或者是行業的門戶之見。

  眼中有物,看到了,心中無物,管過就忘掉。我們給大家打個比方,我在印鈔廠,有一個學員在聽我的物流、庫存、倉管理課程的時候,她說,邱先生,你給我說的這些庫存啊,管理啊。搬運啊,都能夠理解,但是我們公司是印鈔廠,你說這個鈔票怎么管?按照我們的心理,把這個鈔票,他是錢嘛,天啊,這是錢啊?錢該怎么管?睡到上面去吧,睡在這個旁邊就不會被偷掉,或者說需要押鈔人員來管,荷槍實彈。可是我們去想象一下,如果你把這個鈔票當作一堆紙,不過特殊保管要求而已,是一堆紙嘛,按照對紙的管理模式。只不過,防護的要求,那是保安的問題,是不是?如何進門禁系統啊,這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了,而是它紙張化了,讓它物料化了就好管了,就不會有干擾。

  第四個,物料數字化。要把物料單元化,標準化,容器通用化,讓這個存、儲、運、包一體化,什么意思?當這個物料在存儲的時候,這個它就代表了貨架,這個容器代表了貨架,當這個物料在運輸的時候,它就是一個固定的容器,當這個物料在廠里面搬運的時候,它就是小推車,牽引車,當這個物料到了生產線旁邊的時候,它就變為工位桌,工位器具,能夠實現存、儲、運、包一體化,把這個流程給搭起來的話,你的成本就下來了,物料的流轉效率就上來了,音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了,你要有個專門的部門來負責這件事,可是今天我們的部門有沒有呢?這個大家可以回去看一下,80%的企業是沒有的。

  第五個,過程控制成本,時間消滅空間。我們剛剛算庫存的時候,有算出來了,要想降低成本,先要降低庫存,當然還有降低庫存的動作,然后降低流程的問題,要降低流程問題的話,那么我們要把這個時間掐的緊,所有要求遵循一體化,系統化的要求,那么財務在這個過程中做什么?財務可以參與監控,那么流程再造是一場革命了,所有我們從整個流程的過程中來看,不是說流程控制成本嗎?物料資源計劃和生產計劃,對于物料成本的影響占了25%左右,采購對于成本的影響占了25-45%,占20%,倉庫從45%到75%,占30%,實際上,問題都在倉庫里面,那么運輸對于成本的影響占了75-95%左右,占了20% 左右,財務對成本的影響占了5%,然后是投訴,客戶服務,我們發現這個地方沒有銷售,沒銷售對成本的影響。

  所以,實際上,真正即使拿到了訂單,能不能賺到錢要看整個過程-成本的影響,這些成本降的越厲害,后面的利潤率就上來了,所以任何決策的失誤都可能導致庫存和成本的上升,那么物流過程中的參數怎么來判斷它?首先如果在過程里面,你不能測量的話就沒辦法管理。第二個,成本、速度和效率是一樣的,是一種結果,他們是看不見的,僅僅隱藏在過程中的每個細微環節里面,當這些環節產生了之后,物流的成本效率就產生了。但我們人員通常忽略了這個過程。我們中國的很多領導管東西都這樣講,我把這個問題交給你,我看結果,過程怎么做是你的事,你到時能完成就可以。這種管理有他的好處,但是在物流成本降低里面,是不行的,一定是過程控制成本的,所以一定要把這個,提高環節和過程的優化度和貼合度,千萬不要看結果,看結果之后就是糾偏了。看過程中預防啊,你看結果就是糾偏。

  第六個,形散神不散。今天,生產型的企業,企業內部的物流,最高境界是,形散神不散,不去提物流。如果您去日本的企業,去美國的企業,去德國的企業,他們不提物流。比如說到日本的東芝,TOYOTO去看,它內部從來沒有說:啊,要搞物流阿,要什么什么,他不提這事,為什么呢?他們把這個物流的管理水平融合到了每一個細微動作里面去了,讓全員作物流,但是未必每個人都理解物流,因為他們的意識里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前,1999年,2000年以前,也不提物流,兩者的水平是不是一樣呢?不是一樣!我們不提物流是因為我們不懂物流,人家不提物流是因為物流已經出神入化,每一個動作都包含了,就像武俠小說里面的武術一樣的,每一個動作雖然他不知道是什么功夫,但是每一個動作都遵循武打動作里面的規范。

  所以你不一定要提物流,但是我們現在提物流要求需要物流的靈魂,叫邊破邊立,不破不立嘛。禪宗里面的第一個境界,看山是山,看水是水,這個情況是基本境界;第二個境界是當你學了一定的時候,看山不是山,看水不是水,這個時候就要不破不立了;第三個境界,你管物流管好了,非常的規范化了,KISS原則,傻瓜化了,你會發現,看山還是山,看水還是水,還是這些招數,只不過這個招數是在有條不紊的再作,所以這個是最高境界,最高境界是不提物流,我們也會發現,當你的物流管理好了,那你現場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好,物流的基礎工作沒做好,現場怎么整也整不好,那你的成本就上去了,而物流要想整好,僅僅要抓住三個要素,物流的流量,流向和載體。這三個問題解決了,那么物流的成本就在你的掌控之內,那么怎么去看,比如我們去考核供應商,如果我們去企業內部去看,你站在車間的物料進口的地方,假設這個物料持續不斷的到,你站了半個小時,如果在半個小時之內你能夠知道我們的這個廠,這個車間的流量是怎么樣的,流向的規律是怎么樣的,載體的管理方法是怎么樣的,節拍是怎么樣的,物料的每個動作單元是怎么樣的,可以持續使用多長時間,你看得出這個規律,你的物流成本肯定不高,如看不出來,只有兩個可能:一個是你的水平太差了,你看不懂;第二個是這個公司的物流成本,物流管理水平太爛了。所以他要頻頻較勁,跟他說你要改了,這是行散神不散;

  第七個,以防為改。要求物流管理以防為改,先找到問題點,然后再分析源頭,然后再結合現狀,來進行從無到有,從有到精,然后尋找根本的解決辦法,最為最理想的模式。扁鵲見蔡桓公的時候說,蔡桓公說:“扁鵲先生啊?你名氣這么大,醫術一定很高明吧”?結果扁鵲說,“喲,大王此言差矣,我的醫術不算最高的”。“我們家有三兄弟,大哥醫術最高,我二哥次之,我是最差的一個。”大王就說,“那為什么你的名氣最大呢?”他說,“我大哥水平很高,高到人一走路,一出現在他面前,他就能夠看得出這個人將怎樣的死掉。”那水平是很高,因為他知道人家得什么病,所以他的醫術最高,于是你要去幫這個人的忙,讓這個人不要這么死掉的話,那就保健啊。

  我們所謂的亞健康,保健,于是人們會說他大哥只能算保健醫生,只能聞名于村里。他二哥,是人家得了病還沒病入膏肓的時候,他出手了,把這個人救活了,于是人家就說他二哥只會治小病,只能聞名于鄉里。“我扁鵲雖然醫術比較差,人家都頻臨死亡的時候,讓我過去把他開開腦袋啊什么的的,把他給救回來了。送我幾個字“妙手回春”,所以人家都說我的名氣大,我能聞名于天下。實際上不是,不是這么一回事。”為什么呢?扁鵲的這些話里面說明了幾件事,事后糾偏不如事中控制,事中控制不如事前預防。第二個,你越是要講事前預防的話,你的這個能力與水平要求越來越高,企業的管理水平也要求越來越高,第三個,扁鵲的名聲為什么大呢?當然他也會經營自己的才華,那就是另外一個問題了,物流人才的問題了。所以我們要求,以防為改。

  小結一下:我們的物流要求管物流、改物流以物為本,要求過程控制成本,要求眼中有物,心中無物,要求物料數字化,要求,形散神不散,要求以防為改。


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